GESTOR PÚBLICO HOJE FAZ FILA PARA MOSTRAR RESULTADO
MATHIAS MANGELS, CEO DA SYMNETICS E CONSULTOR DO GOVERNO PARA INOVAÇÃO, CONTA COMO AS PRÁTICAS DA INICIATIVA PRIVADA ESTÃO MUDANDO A CARA DO SETOR PÚBLICO
“O que ela [Dilma] vê que está melhorando, usa como exemplo internamente. Os integrantes do governo veem que é possível e que há um reconhecimento do cidadão. Daí, passam a querer adotar também”, conta Mathias Mangels, CEO da Symnetics e consultor do MBC para inovação.
A Symnetics é uma consultoria que nasceu em 1987 com o objetivo de ajudar organizações da indústria brasileira a se tornarem competitivas e, desde então, vem se reinventando constantemente. Para se tornar referência, se aliou a nomes pesados.
Como competitividade tem relação direta com processos, logo no começo firmaram parceria com August Scheer, professor alemão e uma das maiores autoridades em processos empresariais do mundo. Cinco anos depois, A Symnetics estreava na bolsa de Frankfurt (Alemanha) e se tornava a principal parceira da SAP. Em 94, deram início à internacionalização, abrindo escritório na Argentina.
Mangels percebeu que ser bom em processos era bom, mas não suficiente. Foi preciso aliar processos a melhores práticas e benchmark. Associaram-se a Benchmarking Partners, de Boston (EUA). Por último, resolveram aliar estratégia de médio e longo prazo às competências que já reuniam. Escolheram nada mais nada menos que Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, conhecidos por criar o método balanced scorecard, o qual traduz objetivos estratégicos em ações e resultados efetivos. Era o ano de 1998. “Foi a ferramenta certa na hora certa”, diz Mangels.
Atualmente, a Symnetics possui 45 consultores no Brasil. São 350 consultores no mundo todo, trabalhando em cerca de 150 projetos. A companhia atua em todos os continentes, em países como China, Vietnã, Malásia, Arábia Saudita, Katar e Emirados Árabes. A participação no MBC foi sedimentada por meio do trabalho em empresas como Guerdau, Siemens, Suzano e Klabin. Na entrevista abaixo, Mangels conta como é o trabalho de trazer para o setor público ferramentas e práticas de gestão do setor privado.
Como começou a participação da Symnetics no MBC?
Auditamos várias empresas que fundaram o movimento. Guerdau, Siemens, Suzano, Klabin. Fazíamos consultoria para essas empresas. Quando nasceu o MBC, naturalmente, passamos a apoiar. Hoje, atuamos desde o desenho de projetos até a implementação deles. Geralmente, na excelência operacional, que é nosso antigo DNA, em processos e na inovação de produtos, serviços e modelos de negócios.
Auditamos várias empresas que fundaram o movimento. Guerdau, Siemens, Suzano, Klabin. Fazíamos consultoria para essas empresas. Quando nasceu o MBC, naturalmente, passamos a apoiar. Hoje, atuamos desde o desenho de projetos até a implementação deles. Geralmente, na excelência operacional, que é nosso antigo DNA, em processos e na inovação de produtos, serviços e modelos de negócios.
É possível, na vida real, levar práticas da iniciativa privada para o setor público?
É possível, é necessário e existe um reconhecimento do valor disso. Um gestor público tem sempre uma agenda política. Para demonstrar seu sucesso, ele precisa de ferramentas, precisa mostrar resultados. Existe, além disso, uma demanda externa por transparência. E isso o motiva a mensurar os projetos internamente. Finalmente, ele tem de alinhar e priorizar com a equipe interna o que vai ser feito. Tudo isso é feito com a ajuda de modelos.
É possível, é necessário e existe um reconhecimento do valor disso. Um gestor público tem sempre uma agenda política. Para demonstrar seu sucesso, ele precisa de ferramentas, precisa mostrar resultados. Existe, além disso, uma demanda externa por transparência. E isso o motiva a mensurar os projetos internamente. Finalmente, ele tem de alinhar e priorizar com a equipe interna o que vai ser feito. Tudo isso é feito com a ajuda de modelos.
O gestor público tem essa visão, essa orientação para resultados?
Um eleito é um novo líder, com um corpo técnico muito bom que entende tudo sobre normas. Esse líder vem com uma visão política e estratégica e alinha isso às expectativas internas, para depois poder transmitir resultados. E estes precisam ser paupáveis.
Um eleito é um novo líder, com um corpo técnico muito bom que entende tudo sobre normas. Esse líder vem com uma visão política e estratégica e alinha isso às expectativas internas, para depois poder transmitir resultados. E estes precisam ser paupáveis.
Isso funciona, na prática?
Implementamos um projeto para otimizar os recursos financeiros no Pará. No Estado, sempre tem muito mais projeto que recurso. O trabalho ajudou a tal ponto que sobraram recursos. Existe um grande interesse e a oportunidade interna e externa de fazer muito mais. Tem uma palavra-chave que é a liderança. É mais importante, no fim das contas, capacitar e ensinar esses líderes. E, claro, isso é um benefício para ele também. Muitas vezes isso o ajuda a se reeleger ou buscar outras posições, como em uma empresa privada.
Implementamos um projeto para otimizar os recursos financeiros no Pará. No Estado, sempre tem muito mais projeto que recurso. O trabalho ajudou a tal ponto que sobraram recursos. Existe um grande interesse e a oportunidade interna e externa de fazer muito mais. Tem uma palavra-chave que é a liderança. É mais importante, no fim das contas, capacitar e ensinar esses líderes. E, claro, isso é um benefício para ele também. Muitas vezes isso o ajuda a se reeleger ou buscar outras posições, como em uma empresa privada.
O processo de inovação, no setor público, é diferente do processo na iniciativa privada?
O processo em si, as etapas não são tão diferentes. Às vezes ele é mais complexo e a velocidade acaba sendo mais lenta. Tentamos fazer a inovação com cocriação. A ideia é trazer os stakeholders e, como consequência, inovar. Na área pública, esses integrantes são em número muito maior. Para montar uma estratégia pública, você reúne professores, sindicalistas, empresários, técnicos das agências e ministérios, representantes do congresso e até mesmo a sociedade civil, que vai se beneficiar direta ou indiretamente. Tem que ouvir a demanda de todos esses públicos. Lançamos alguns temas e recebemos um retorno. É um processo dinâmico e demora muito mais do em uma empresa privada que quer criar um pneu novo, por exemplo.
O processo em si, as etapas não são tão diferentes. Às vezes ele é mais complexo e a velocidade acaba sendo mais lenta. Tentamos fazer a inovação com cocriação. A ideia é trazer os stakeholders e, como consequência, inovar. Na área pública, esses integrantes são em número muito maior. Para montar uma estratégia pública, você reúne professores, sindicalistas, empresários, técnicos das agências e ministérios, representantes do congresso e até mesmo a sociedade civil, que vai se beneficiar direta ou indiretamente. Tem que ouvir a demanda de todos esses públicos. Lançamos alguns temas e recebemos um retorno. É um processo dinâmico e demora muito mais do em uma empresa privada que quer criar um pneu novo, por exemplo.
Você vê esse novo perfil técnico do governo federal se espalhar para estados e municípios, por exemplo?
Vejo cada dia mais interesse por causa das referências. Existem mais e mais referências positivas. Isso faz com que mais e mais agentes públicos queiram adotar essas práticas. As boas práticas que existem no governo federal fazem com que os outros levantem a mão e digam “também quero”. Como a presidenta [Dilma Rousseff] participa dos comitês de avaliação dos projetos, o que ela vê que está melhorando, usa como exemplos internamente. É o benchmark. Os integrantes veem que é possível, que há um reconhecimento do cidadão. Tem fila de espera no Comitê de Gestão Pública – e não há recurso pra fazer tudo.
Vejo cada dia mais interesse por causa das referências. Existem mais e mais referências positivas. Isso faz com que mais e mais agentes públicos queiram adotar essas práticas. As boas práticas que existem no governo federal fazem com que os outros levantem a mão e digam “também quero”. Como a presidenta [Dilma Rousseff] participa dos comitês de avaliação dos projetos, o que ela vê que está melhorando, usa como exemplos internamente. É o benchmark. Os integrantes veem que é possível, que há um reconhecimento do cidadão. Tem fila de espera no Comitê de Gestão Pública – e não há recurso pra fazer tudo.
Como saber quem atender antes, então?
Estamos priorizando conforme a agenda federal. Projetos envolvendo hidrovias, reclusas, Infraero, transportes, infraestrutura, educação e saúde passam na frente.
Estamos priorizando conforme a agenda federal. Projetos envolvendo hidrovias, reclusas, Infraero, transportes, infraestrutura, educação e saúde passam na frente.
Com tantos setores ineficientes, qual área do setor público você acredita que precisa de mais inovação?
Uma das áreas que deviam estar em grande transformação é o trabalho. A inovação pode ser um componente importante, porque temos leis trabalhistas muito antigas e existem formas muito distintas de trabalho. Mas é uma área difícil, não é simples. Fizemos um projeto junto ao correio da França. Todas as empresas de courrier internacionais estavam ultrapassando o correio francês. Pra piorar, o correio alemão se integrou à DHL. Assim, os franceses estavam perdendo receita e negócios O projeto só começou verdadeiramente quando repensamos a estratégia de trabalho. A relação de trabalho em um país fortemente sindicalizado criou uma serie de problemas de competitividade. Com a flexibilização do tempo e do horário, hoje, eles chegam a abrir de domingo e o cidadão começou a ser melhor atendido. A receita voltou a aparecer etc.
Uma das áreas que deviam estar em grande transformação é o trabalho. A inovação pode ser um componente importante, porque temos leis trabalhistas muito antigas e existem formas muito distintas de trabalho. Mas é uma área difícil, não é simples. Fizemos um projeto junto ao correio da França. Todas as empresas de courrier internacionais estavam ultrapassando o correio francês. Pra piorar, o correio alemão se integrou à DHL. Assim, os franceses estavam perdendo receita e negócios O projeto só começou verdadeiramente quando repensamos a estratégia de trabalho. A relação de trabalho em um país fortemente sindicalizado criou uma serie de problemas de competitividade. Com a flexibilização do tempo e do horário, hoje, eles chegam a abrir de domingo e o cidadão começou a ser melhor atendido. A receita voltou a aparecer etc.
Alem do trabalho, existem outras áreas?
Educação é muito importante. Nosso sistema precisa de inovação. O conhecimento está disposto online. A educação infantil precisa de métodos mais eficazes e importantes. E a saúde precisa repensar e inovar o modelo econômico. Hoje, entro na enfermaria e o governo paga R$ 10. Se prescrevem um medicamento, são mais R$ 15. Ou seja, o hospital público recebe de vários fundos do governo por volume de transações. Então a motivação é ter transação. Mas se eu te pago uma verba fixa por número de habitantes atendidos, o objetivo passa a ser melhorar o uso dos ativos (médicos, enfermeiros, remédios, exames...). Com uma verba fixa, tenho que trabalhar bem na prevenção, porque quanto menos a estrutura for utilizada, mais recurso eu tenho. Isso com um nível de qualidade auditado. Na Suíça e na Alemanha isso está sendo implementado.
Educação é muito importante. Nosso sistema precisa de inovação. O conhecimento está disposto online. A educação infantil precisa de métodos mais eficazes e importantes. E a saúde precisa repensar e inovar o modelo econômico. Hoje, entro na enfermaria e o governo paga R$ 10. Se prescrevem um medicamento, são mais R$ 15. Ou seja, o hospital público recebe de vários fundos do governo por volume de transações. Então a motivação é ter transação. Mas se eu te pago uma verba fixa por número de habitantes atendidos, o objetivo passa a ser melhorar o uso dos ativos (médicos, enfermeiros, remédios, exames...). Com uma verba fixa, tenho que trabalhar bem na prevenção, porque quanto menos a estrutura for utilizada, mais recurso eu tenho. Isso com um nível de qualidade auditado. Na Suíça e na Alemanha isso está sendo implementado.
O Brasil tem um baixo número de patentes. Como o senhor, especialista em inovação, vê isso?
A gente não tem muito essa cultura de patente. Nos falta essa percepção de assegurar o valor econômico, principalmente nas universidades. Vejo isso em empresas grandes, como a Braskem, a Petrobras. O segundo ponto é a inovação do governo. A Empresa Brasileira de Pesquisa Industrial (Embrapi) e a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), por exemplo, são sementes para aumentar o número de patentes. Mas o investimento em inovação ainda é muito pequeno. Por último, o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi) ainda é visto como muito burocrático, o que desestimula um pouco. Na Europa, o processo é mais rápido, mais transparente e participativo. Precisaria melhorar os processos do próprio governo.
A gente não tem muito essa cultura de patente. Nos falta essa percepção de assegurar o valor econômico, principalmente nas universidades. Vejo isso em empresas grandes, como a Braskem, a Petrobras. O segundo ponto é a inovação do governo. A Empresa Brasileira de Pesquisa Industrial (Embrapi) e a Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei), por exemplo, são sementes para aumentar o número de patentes. Mas o investimento em inovação ainda é muito pequeno. Por último, o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi) ainda é visto como muito burocrático, o que desestimula um pouco. Na Europa, o processo é mais rápido, mais transparente e participativo. Precisaria melhorar os processos do próprio governo.
Há uma serie de centros de pesquisa de empresas estrangeiras sendo instalados no país. Será que conseguimos tirar proveito desse fenômeno?
Com certeza. Temos uma população jovem técnica que está sendo bem formada. Esse é um potencial que as empresas estão vendo. Na Alemanha, por incrível que pareça, está faltando engenheiro. Nesses países, às vezes, vale mais a pena ser marceneiro que ser engenheiro. Existe um grande potencial humano no Brasil, maior que em países da Europa. E esse potencial vem de uma população que consome e é ávida por novidade. Com novas faixas de renda, as empresas têm um campo de prova bárbaro pela frente. Na Alemanha, se você lança novo produto, até conseguir convencer público a testar... No Brasil, não. Somos uma cultura pronta a experimentar.
Com certeza. Temos uma população jovem técnica que está sendo bem formada. Esse é um potencial que as empresas estão vendo. Na Alemanha, por incrível que pareça, está faltando engenheiro. Nesses países, às vezes, vale mais a pena ser marceneiro que ser engenheiro. Existe um grande potencial humano no Brasil, maior que em países da Europa. E esse potencial vem de uma população que consome e é ávida por novidade. Com novas faixas de renda, as empresas têm um campo de prova bárbaro pela frente. Na Alemanha, se você lança novo produto, até conseguir convencer público a testar... No Brasil, não. Somos uma cultura pronta a experimentar.
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